中小零售企业的业绩提升大法
1、提升销售、搞火门店
背景分析：陕西民生家乐是海航集团通过并购而来的，在并购之前，每年盈利2000余万，并购后第二年即发生巨额亏损，分布在各区域的门店，缺商品、缺人才、缺活力，缺模式，丧失了市场竞争力（看上去是缺商品，实际是缺专业人才；看上去是缺人才，实际是缺少环境，看上去是企业缺活力，实际是缺少商业模式包括发展模式）。
公司的经营管理团队先后几经调整，大家思想混乱，对企业失去了信心。我进入后，面对 团乱麻的乱局，我在想，扭亏的抓手在哪里？首先抓什么会纲举目张，通过深入细致调研，提出了：
（1）抓住销售、凝聚士气。
提升销售、稳住人心是当时最主要的工作，因为，有了销售业绩的提升，才能稳住队伍，有了销售的提升，才能凝聚人心，有了销售的提升，才能聚集士气，有了销售提升，才能给上级信任和放心的理由，有了销售提升，我们才能站住脚跟、为自己施展才华创造出空间理清头绪，统一大家的思想，带领团队艰苦奋斗、开创新局。在分析了诸多的矛盾和问题，制定了工作计划和工作重点，狠抓销售，通过销售的提升，达到一俊遮百丑的晕轮效应。
（2）搞活门店、打开局面。
搞活门店是明智的选择。陕西民生家乐公司的网点分散在多个行行政区域里，最远跨度距离近10公里。分布在各区域的门店，是公司经营的支柱。我们常说，统一经营是连锁商业的重要标志。
但是，还应从实际出发，有效利用当地供应商资源，最大程度的丰富商品货源。要适当向门店放权，发挥门店的积极性，让门店先活起来，门店失去了灵活性，就丢掉了灵魂，最终失去市场，要一切从实发，不能照搬书本，按照“离市场最近法则”，对跨区域门店的生鲜采购、门店促销等经营权，适度下放。
在发展初期，不允许总部对距离较远的门店搞强配，调动门店的积极性，让门店恢复活力，赢得发展空间，有了门店的崛起，才有了企业扭亏的基础。
2、坚定信心，咬牙坚持。
背景分析：2010年底，公司业绩惯性下滑，企业也到了最困难时其上级批评、员工疑虑，公司能否生存，考量着公司领导集体能力和智慧。在10月工作会议上，认真分析了形势，提出了业绩下滑到了谷底，在会议上做了“凤凰涅磐，苦练内功，厚积薄发，欲火重生”的报告。从正反两方盈面分析了面临的形势，提出公司发展营大计，提振了士气。
对问题神话认识 。不久又在公司会议上提出了公司存在的三大问题：规模小、布局散、效益差。
一是最大问题是盈利能力不够。
门店整体上还没有形成系统化的管理体系，商品配置标准缺失，贡献率较高的共性商品门店参差不齐，促销方式单一，没有形成灵活的营销体系缺货率及库存周转天数偏高，在提升盈利能力上，急需从机制方面进行改革创新。
二是关键问题是发展能力不足。
总部的管控体系不强，多店模式的管理需进一步完善，发展模式创新不够，盈利模式单一，还停留在依靠简单经营、或租赁收入层面。公司项目运作能力不强，发展能力不足，长期形成的结构性矛盾和粗放的发展模式急需改变和提升。
三是基础问题是运营品质不高。
模式化的业务流程刚刚建立，门店之间的管理水平参差不齐，对店长的个人素质、能力与水平依赖较大，店长的经验、解决问题的能力，决定着门店的水平和业绩。基础工作薄弱制约着营、采、配的品质，公司受制于人才资金、士气等方面因素，运营质量不高、发展活力不足。能否面对，敢于出手，因为不做事才是最大的风险。
管理微博：零售业管理是企业生存的根本，对此，我们是否真正明白这里面的深刻含义？对增强实力，是主动追求，还是被动靠近。公司的一切问题，最终是企业在多元化的市场中有无话语权，即与资源的对话实力问题。
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